原事業(yè)編制人員成本負(fù)擔(dān)重

　　對原事業(yè)單位編制人員的養(yǎng)老金、住房以及離崗人員的安置成為當(dāng)前報刊轉(zhuǎn)企改制中最大的難題。

　　《中國汽車報》原屬于國家機(jī)械工業(yè)局，2000年，《中國汽車報》劃入人民日報社，進(jìn)入了快速發(fā)展期，每年呈兩位數(shù)增長，在2001年、2003年、2006年年收入增長速度超過了30%，現(xiàn)在報社已經(jīng)從原來的不足百人發(fā)展到260多人，擁有一報五刊和兩個網(wǎng)站。

　　今年8月3日，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者從新聞出版總署獲悉，《中國汽車報》向國家新聞出版總署遞交的轉(zhuǎn)企申請已獲通過。

　　《中國汽車報》轉(zhuǎn)企后面臨著需要解決員工身份轉(zhuǎn)換帶來的成本問題。據(jù)《中國汽車報》管理中心主任王天劍介紹，目前報社有66個事業(yè)編制，40多個在編人員，事業(yè)編制的員工一般參加工作的比較早，年齡較大，繼續(xù)工作的時間不會太長。如果按照企業(yè)員工身份退休，養(yǎng)老金就要低很多，如何保證這些員工轉(zhuǎn)企后的退休金能夠與原事業(yè)單位達(dá)到平衡，這是一個難點(diǎn)。

　　王天劍自身就是事業(yè)編制，享受國家事業(yè)單位級別待遇，轉(zhuǎn)為企業(yè)員工對他來說同樣是一個挑戰(zhàn)，一方面需要面對企業(yè)市場競爭飄忽不定的職業(yè)風(fēng)險;另一方面，養(yǎng)老金等各方面的待遇變化也是一大難題。

　　中國汽車報社副社長李春雷為記者做了一個測算：如果按照一個事業(yè)單位編制員工未來5-10年退休，1個月5000元的養(yǎng)老金來計算，一個轉(zhuǎn)制員工一年就需要預(yù)備6萬元的養(yǎng)老金費(fèi)用，領(lǐng)取20年就是120萬的成本，如果按照《中國汽車報》40個在編人員來算，就需要4800萬元的養(yǎng)老金成本。2008年，中國汽車報社的年銷售收入是1.4018億元，利潤約為2000多萬，雖然報社收益每年都在呈兩位數(shù)增長，但這筆養(yǎng)老金成本對《中國汽車報》來講依然是筆很大的開支。

　　同樣，人員身份的轉(zhuǎn)換也成為北京青年報社社長、北青傳媒股份有限公司董事長張延平最頭疼的事。《北京青年報》編輯部現(xiàn)在事業(yè)編制500人，盡管沒有行政級別，一切待遇都按照企業(yè)管理，但要將這500人妥為安置頗為不易，就連換崗都很難，更不要說淘汰了。在北青傳媒上市后，張延平曾做出決定，讓北青報編輯部的一些人到上市公司工作，但這些人說什么都不去，他們最大的擔(dān)心是失去事業(yè)身份，后來報社承諾，出去的人退休后收入不及事業(yè)單位水平的，報社補(bǔ)齊。如今就出現(xiàn)了有100多人盡管在北青報社以外的崗位工作，工資卻依然在報社拿的“怪象”。

　　報刊改制過程中，原事業(yè)單位的養(yǎng)老金等社保費(fèi)用是最大的成本，那已經(jīng)完成轉(zhuǎn)制的《中國證券報》、《國家電網(wǎng)報》、《機(jī)電商報》、《京華時報》是如何突破改制中人員身份轉(zhuǎn)變帶來的難題的?

　　《中國證券報》最初的十幾位員工是從《瞭望》周刊和新華社經(jīng)濟(jì)信息部抽調(diào)過來的，在1993年劃定企業(yè)身份時，報社明確規(guī)定：愿意到《中國證券報》做企業(yè)員工的就過來，否則留在原單位，過來的員工一律按照企業(yè)員工繳納社保。

　　《國家電網(wǎng)報》是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，主管單位是企業(yè)身份，直接進(jìn)行的是企業(yè)法人注冊，而且薪酬待遇和社保都是按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在執(zhí)行，不存在心理上和待遇上的落差。

　　《京華時報》成立時原有編制內(nèi)的老員工已經(jīng)分流，部分轉(zhuǎn)到了外國專家局等其他單位，留在報社只有十幾個人，后來發(fā)展起來的1900名員工都是企業(yè)員工，因而沒有太大負(fù)擔(dān)。

　　《機(jī)電商報》為轉(zhuǎn)企做了多年準(zhǔn)備，在轉(zhuǎn)企前幾年就開始著手分期分批為全體員工交納保險，單位承擔(dān)所需費(fèi)用，在實際轉(zhuǎn)企之時，阻力和負(fù)擔(dān)已經(jīng)降到很小。

　　李春雷對記者說，“報刊改制是必然趨勢，關(guān)鍵是如何解決好人的問題。”

　　轉(zhuǎn)企后重組難

　　盡管許多報刊已經(jīng)進(jìn)行企業(yè)法人登記，但是真正意義上的報刊并購依然難以突破。

　　在目前的市場格局中，《中國證券報》日子過的還不錯，每年的銷售收入能達(dá)到3個多億，其中上市公司的信息披露和打包廣告收入占70%-80%，這是我國幾家有上市公司信息披露資格的報刊既定的盈利模式。這部分收益足夠讓幾份證券大報“不差錢”，也許這是《中國證券報》至今沒有徹底進(jìn)行公司化運(yùn)作的根本原因。

　　經(jīng)過了證券市場競爭的幾年大浪淘沙，當(dāng)初國家指定披露信息的8報1刊如今已演變成《中國證券報》、《上海證券報》、《證券時報》三家的天下。

　　“競爭也逼著各個報紙做大做強(qiáng)，現(xiàn)在報紙廣告的價格上不去，一旦有個贏利點(diǎn)大家一哄而上，利潤已經(jīng)降的很薄了，現(xiàn)在盈利一方面靠量和規(guī)模取勝，另一方面對版面進(jìn)行縮減，降低成本。”林晨對記者說。這也許是《中國證券報》下一步成立有限責(zé)任公司的原因之一。

　　那為何不展開并購來拓展媒體鏈條或開拓地方市場擴(kuò)大盈利規(guī)模?“并購地方媒體我們也談過，但是你要收購地方上的媒體，地方省委宣傳部也不干啊，要么出個高價，要么到地方設(shè)立子機(jī)構(gòu)，但這樣成本和風(fēng)險都很大。”林晨對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》表示。

　　京華時報社社長吳海民對于地方收購的碰壁感觸更深。“我們自身在市場打拼是沒有問題的，但是如何擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，用資本手段進(jìn)行兼并重組，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈條，這是有很大困難的。”他說。

　　《京華時報》在北京早報市場的份額位居首位，過去的目標(biāo)是打造一個滲透全國的都市報刊群，因此，京華時報社早有計劃在全國地方城市收購一批紙媒。從2002年到現(xiàn)在，吳海民在全國各個城市與地方紙媒洽談投資，從天津的《大眾生活報》、《渤海早報》到上海的《上海青年報》，再到湖南、廣西等地的洽談，都沒有成功，就連想收購人民日報系統(tǒng)內(nèi)部報刊，也沒有太大進(jìn)展。除此之外，他們和中央人民廣播電臺談了兩三年，想辦一個都市之聲頻道，也是以失敗而告終。

　　為什么已經(jīng)成為企業(yè)性質(zhì)的報刊社無法實現(xiàn)并購?

　　“我要去收購，如果我們企業(yè)化了，他沒有企業(yè)化，我們就無法對接，怎么收購?價格如何定?主管主辦方是否放手?”采訪中，吳海民拋出一連串的問題，他說，“真正的大的并購得以實現(xiàn)，需要整個媒體資源的社會化，從而改變部門辦報的格局，公司化是收購的前提。”

　　報刊轉(zhuǎn)企后面臨的并購難題，還有一個重要原因是當(dāng)前刊號資源無法流動。

　　英大傳媒投資集團(tuán)是國家電網(wǎng)公司直屬單位中唯一從事傳媒產(chǎn)業(yè)的，而國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)還擁有多家地方報紙，如《河南電力報》、《華東電力報》等。英大傳媒曾試圖跟地方報紙洽談收購，“但地方新聞出版局以刊號資源不能外流為由拒絕了申請，如果派人到地方上去辦報，這樣成本很高，這無疑限制了我們的擴(kuò)張。”英大傳媒投資集團(tuán)副總經(jīng)理丁海東說。

　　除此之外，英大傳媒還曾計劃進(jìn)入電視行業(yè)，想打造一個跨媒體發(fā)展的專業(yè)傳媒集團(tuán)，但目前報紙雜志和廣播電視分別由新聞出版總署和廣電總局分管，存在一定的協(xié)調(diào)問題和政策壁壘，這也讓他們只好作罷。