無(wú)論是擁抱新技術(shù)、新商業(yè)模式，還是精益管理尋找內(nèi)部提升空間，抑或徹底擺脫壓力重重的書(shū)刊印刷市場(chǎng)，書(shū)刊印刷企業(yè)終將回歸企業(yè)發(fā)展本質(zhì)，將贏利這一硬指標(biāo)放置首位。

  鐵道出版社印刷廠廠長(zhǎng)崔國(guó)強(qiáng)講了這樣一個(gè)故事。他剛管理這家老牌國(guó)有書(shū)刊印刷廠時(shí)，有一天鐵道出版社社長(zhǎng)問(wèn)他為什么如此勤力地承接出版社書(shū)刊印刷，他回答：“是為了以后不給出版社干活。”社長(zhǎng)非常生氣，但崔國(guó)強(qiáng)發(fā)現(xiàn)如果僅僅是出版社的附屬加工廠，那么這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的，但轉(zhuǎn)型需要經(jīng)驗(yàn)、需要時(shí)間、需要資金，一開(kāi)始只能倚靠出版社資源而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，其后成功轉(zhuǎn)型鐵道票據(jù)標(biāo)簽印刷業(yè)務(wù)，使得這家企業(yè)扭虧為盈。崔國(guó)強(qiáng)坦誠(chéng)，盡管鐵道出版社印刷廠的案例并沒(méi)有復(fù)制性，但如何將一家加工生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品服務(wù)型企業(yè)，這是在目前市場(chǎng)必須要解決的問(wèn)題。

  北京盛通印刷有限公司總經(jīng)理栗延秋也贊同目前閱讀類印刷品的業(yè)務(wù)類型正在走向低數(shù)量、多批次、工價(jià)不斷下降的困境，但不同于一般書(shū)刊印刷企業(yè)，作為上市企業(yè)的盛通，其盈利率是公開(kāi)的，且必須對(duì)投資人負(fù)責(zé)，所以正在不斷尋找新的市場(chǎng)贏利機(jī)會(huì)。栗延秋介紹了盛通印刷通過(guò)計(jì)算個(gè)人產(chǎn)值以及各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率方法，計(jì)劃將公司員工縮減到800人，之前3個(gè)人開(kāi)一臺(tái)四色印刷機(jī)已經(jīng)縮減到2個(gè)人開(kāi)一臺(tái)八色印刷機(jī)，并且盛通印刷會(huì)盡量說(shuō)服客戶采用簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)，因?yàn)橐坏┥婕皬?fù)雜設(shè)計(jì)就需要手工或者復(fù)雜的后道加工，這對(duì)于效率以及盈利率都是有害的。

  同樣擁有800人的東莞金杯印刷有限公司，卻在其他環(huán)節(jié)也將精益管理做到全面覆蓋，其總經(jīng)理?xiàng)顕?guó)偉是典型的“印二代”，他提到一個(gè)非常新穎的觀點(diǎn)：“精益印刷不追求產(chǎn)量速度，而在乎產(chǎn)生的價(jià)值以及產(chǎn)生價(jià)值的效率！”如果一批數(shù)量為10萬(wàn)份的活件，客戶只是急需其中的2萬(wàn)份，印刷企業(yè)該怎么做呢？單純從生產(chǎn)的角度來(lái)說(shuō)，似乎一次全部完成所有10萬(wàn)份，一次調(diào)紙，一次調(diào)機(jī)，一次生產(chǎn)，然后入庫(kù)等待客戶收貨就好。但其實(shí)這樣對(duì)印刷企業(yè)利益是非常大的損害，因?yàn)榭蛻裟米咂渲?萬(wàn)份之后，剩下的8萬(wàn)份都成為了庫(kù)存，因?yàn)槭詹坏娇睿瑓s已經(jīng)墊資，嚴(yán)重影響現(xiàn)金流，還會(huì)耽誤后面的活件安排。于是在東莞金杯印刷，這里沒(méi)有折頁(yè)部、膠裝部，而是根據(jù)一批活兒，從印前到印刷再到裝訂，全部最大效率地流暢生產(chǎn)成為成品。從投料到出庫(kù)，周期不能超過(guò)5天，人員和產(chǎn)能得到最大限度地利用。正如楊國(guó)偉所說(shuō)，精益管理的細(xì)處落實(shí)讓書(shū)刊印刷企業(yè)的可提升空間變得很大。